Une de mes connaissances et client reçoit récemment un message de son intégrateur lui proposant d’effectuer un upgrade non sollicité sur les applications qu’il héberge. Le message indiqua que faute d’effectuer ce travail dans les mois à venir, l’application ne sera plus maintenue car elle ne sera plus à jour avec la dernière version du logiciel système qui la supporte. Le coût de cet upgrade n’étant pas négligeable, le responsable informatique se demanda s’il faudra accepter ou pas cette demande. Ceci illustre le besoin pour un directeur informatique d’être un bon négociateur et un bon gestionnaire des contrats externes. Il lui faut aussi être un expert technique, et un gestionnaire de risque et devra passer une bonne partie de son temps à surveiller les contrats existants et à préparer ceux à venir. Le recours à des services externes n’est plus un choix mais une obligation dans plusieurs entreprises mais le processus de sélection des fournisseurs externes est assez complexe. Il est difficile de se protéger contre des exemples comme celui indiqué plus haut. La sélection d’un fournisseur à l’aide d’un appel d’offre, consomme trop de temps, coûte cher et retarde le démarrage jusqu’à épuisement de la patience du vendeur ou de l’acheteur (au premier qui cédera). La lourdeur de ce processus encourage l’utilisation de méthodes plus rapides tel le speed sourcing. Il s’agit de s’accorder avec un nombre réduit de fournisseurs sur des critères de bases et de conclure un accord de principe avec l’un d’eux permettant de démarrer la collaboration tout en continuant à définir et compléter les modalités pratiques plus tard. Cette approche se fera surtout avec des fournisseurs attitrés déjà en place, intéressés par définition à maintenir un niveau de confiance et de collaboration élevé. Le client rédige alors une “demande de service” sommaire décrivant le contexte de la demande et les critères essentiels à atteindre. Lorsque le fournisseur sera sélectionné, les modalités pratiques, juridiques et de planning seront complétés et conclus. La méthode de speed sourcing ne pourra néanmoins pas s’appliquer à la première occasion ni au service publique. Comme indiqué plus haut, il est essentiel d’avoir déjà une relation de confiance, l’enjeu ne devra pas être gros et les critères essentiels prédéfinis devront être significatifs et suffisants pour effectuer la sélection. Dans des situations de service à caractère complexe à livrer dans un environnement changeant, les avantages de cette méthode risquent de ne pas compenser ses risques. Il me semble que le responsable informatique, qui maîtrise son activité, est capable de profiter d’une telle méthode et de réduire les délais de lancement de projets adaptés à au speed sourcing dans les 2 à 3 mois comparé des 6 à 9 mois nécessaires en moyenne à un appel d’offre classique. Il faudra en tout cas tester l’approche avec des projets peu stratégiques et peu critiques. Georges Ataya (itp@ataya.net) est professeur à la Solvay Business School, vice-président de l’IT Governance Institute et administrateur délégué de ICT Control SA-NV.